Czy Covid 19 jest pretekstem do wdrożenia zmiany metodami Lean Manufacturing ?

Standaryzacja zmiany kulturowej przebiega zgodnie z planem.

Spójrz za okno – etapy transformacji zostały zachowane.

Model zmiany kulturowej, którego doświadczamy, można doskonale opisać przy użyciu Domu Toyoty.

Sprawdź. Co o tym sądzisz ?

Po kolei, krok po kroku – co było, co jest i co prawdopodobnie będzie.

Etap pierwszy – zmiana standardów środowiskowych.

W dotychczasowym otoczeniu wprowadzono zmienną, która wymusiła selekcję chorych od zdrowych, potencjalnie chorych od prawdopodobnie zdrowych, racjonalnych od przestraszonych (permanentnie lub doraźnie).

Wypracowany został pierwotny, nie doskonały jeszcze, ale wystarczająco dobry na tym etapie, system funkcjonowania w nowych warunkach środowiskowych. Oczyszczono (posprzątano) otoczenie z wszystkiego tego co mogło być przyczyną zarażenia, wprowadzono standaryzację wizualną w środowisku np. wyznaczone miejsca w kolejkach przed sklepami, szyby pomiędzy klientami a sprzedawcami,  wprowadzono konieczność zachowania dystansu, ograniczenia w przemieszczaniu się etc.

Nowe zachowania zostały poddane, klasycznej w 5S, tresurze przy użyciu systemu (auto) nadzoru. Po kilku tygodniach, zachowania wcześniej niewyobrażalne, zaczęły budować w sferze behawioralnej ludzi elementarne nawyki i podłoże do dalszego ich zakorzenienia (samodyscypliny).

Etap drugi – mając zestandaryzowane wstępnie środowisko, przystąpiono do standaryzacji procesów zachodzących w tym środowisku.

Stworzono, przy zaangażowaniu uczestników procesu – bo tak jest zawsze najskuteczniej, szeregi instrukcji opisujących wymagane zachowanie,  postępowanie w przestrzeni publicznej, w środkach komunikacji, w relacjach międzyludzkich. Zredukowano podstawowe kontakty do minimum przenosząc je w nowy standard interakcji cyfrowej lub wymuszonej izolacji w domach. 

Ustalone zostały pewne zestawy podstawowych wskaźników mówiących nam „po czym poznajemy, że ktoś zachowuje się prawidłowo lub nie”  i jak należy takie zachowanie korygować!

Dotychczasowy ład biznesowy uległ przewartościowaniu.

Pojawiły się nowe kategorie produktów na który jest wysoki popyt oraz wyeliminowane zostały lub drastycznie zredukowane produkty pozornie luksusowe na które popyt całkowicie się załamał.

Społeczeństwo zmierza w kierunku dolnych warstw piramidy Maslowa. Powoli, jednak zauważalnie, i bardzo konsekwentnie.

Wykreowano nowe „błękitne oceany” rynków na produkty, które wcześniej miały odbiorców w wąskich, hermetycznych i specjalistycznych branżach. Te produkty i ich producenci wypływają właśnie na szerokie wody. Środki ochrony osobistej, maseczki, rękawiczki, środki dezynfekujące – to tylko najbardziej chodliwe przykłady.

Produkty te wcześniej istniały ale teraz dostały nowego życia. Dla przeciętnego zjadacza chleba faktycznie są czymś nowym i to właśnie ci przeciętni zjadacze chleba są ową błękitną wodą. Właśnie w tych nowych błękitnych oceanach ma miejsce doskonała kreacja rynku – planowana lub przypadkowa – jednak będąca faktem. Widzimy, że dobry kryzys nie może się zmarnować – i się nie marnuje.

Nowy renesans przeżywają także produkty spożywcze m.in. te o wydłużonym terminie przechowywania lub pakowane w większych ilościach.

Znacząco pogłębiono i poszerzono rynek usług telekomunikacyjnych.

Pojawiły się intensywne próby monetyzowania wywołanej epidemii strachu. Brylują tutaj firmy ubezpieczeniowe oraz banki a także wszelkiej natury parabanki i  drobni oszuści o podrzędnej moralności.

Etap trzeci – balansowanie i poziomowanie procesów w nowej rzeczywistości.

Po opisanej powyżej standaryzacji procesów w nowym środowisku nadszedł czas na balansowanie różnych procesów, tak aby wytworzyć nowy, spójny ich rytm. I doskonalić standard.

W nowych warunkach, nowy rytm życia –  aby się utrwalić – musi zaspokajać potrzeby dawców i biorców, w nowo wykreowanych błękitnych oceanach popytu i podaży.

Ponieważ jedną z podstawowych przyczyny nadmiernej zachorowalności w niektórych krajach była:

A – opóźniona reakcja rządzących (często wynikająca z arogancji i/lub ignorancji) i

B – duża liczba ludzi zainfekowanych, którzy stanowią swego rodzaju „zapas – bufor” przed „wąskim gardłem”, jakim jest służba zdrowia, podjęto starania aby zbalansować nadmiar osób z możliwościami  służby zdrowia.

Z jednej strony należało ograniczyć podaż chorych do obsługi w szpitalach, z drugiej zaś strony należało zwiększyć „capacity- zdolności przetwarzania” tychże placówek zdrowia.

Proces infekowania nowych obywateli (przepraszam, za bezpośredni język: dostarczania zapasu pacjentów do przetworzenia w osoby zdrowe) został ograniczony poprzez izolację społeczeństwa. Natomiast „capacity” służby zdrowia zostało zwiększone poprzez dostarczenie, zasobów, środków bezpieczeństwa,  maszyn = respiratorów, maseczek itd.

Współzależność pomiędzy zapasem – zainfekowanymi pacjentami do przetworzenia w procesie w zdrowych obywateli – na wejściu a mechanizmem przetwarzającym chorych w zdrowych  powoli ulega zbalansowaniu.  Aby utrzymać ten stan konieczne jest zapewnienie stałego dopływu zainfekowanych wymagających opieki szpitalnej ale w ilości nie przekraczającej możliwości (capacity) tejże służby.

Kolejne kilka tygodni funkcjonowania w warunkach quasi normalności – z osłonami na twarzy i nawet zmniejszonymi ograniczeniami –  dostarczy do szpitali tych, którzy zachorowanie przechodzą w sposób wymagający opieki lekarskiej. Pozostali, nie wymagający opieki lekarskiej, przejdą zachorowanie świadomie lub nieświadomie, uodparniając się na obecny szczep wirusa. Lub nie uodparniając się z wiadomym skutkiem.

Aby cały system mógł funkcjonować sprawnie konieczne jest dokładne poziomowanie planowania (Heijunka) procesu przetwarzania chorych lub prawdopodobnie chorych w zdrowych, tymczasowo uodpornionych i … pozostałych. Takie planowanie, zgodnie ze sztuką, posiada co najmniej trzy poziomy i jest zdolne do taktycznego reagowania na zmiany. Kolejne zmienne (luzowanie lub wzmacnianie ograniczeń) będą dostarczane aby zapewnić wydolność systemu zdrowia i przeciągnięcie przezeń objawowej części społeczeństwa.

Nowe standardy zachowań potrwają kilka tygodni lub miesięcy, to jest wystarczająco długo, aby w poszczególnych osobach wytworzyły się podstawowe standardowe zachowania. Zachowania owe po pewnym czasie, podlewane okresowo strachem, przekształcą się w nawyki. Finalnie nawet po zażegnaniu epidemii zostaną one w ludziach. Wrośnięte w strukturę behawioralną zagospodarują nowo wykreowane oceany podażowe. Kultura ulegnie trwałej zmianie. Rytm utrwali nowy standard.

Już teraz widać jak szybko zaczął w społeczeństwie działać autonomicznie system Kaizen. Bez nadzoru, jedynie stymulowany przez władzę i media. Nie rzadko będący samodzielną inicjatywą osób wymyślających przeróżne sposoby na „przetrwanie”. Nie ma w nim nagród pieniężnych, nie są potrzebne. Jedyną nagrodą w tym samozwańczym systemie Kaizen jest redukcja strachu czyli najtańsza waluta jaką kiedykolwiek wymyślono.

Powoli następuje wysyp kaizenowych koncepcji mających za zadanie o-SMED-ować zmianę statusu z osoby zdrowej w chorą, chorej w zdrową, tudzież takiej o nie wyjaśnionym statusie w kompletnie zdrową lub kompletnie chorą. Mam na myśli tutaj wszelkiego rodzaju wspomagacze medialne i elektroniczne, aplikacje pozwalające szybko stwierdzić kto w naszym otoczeniu jest zarażony, jak go unikać i jak postępować.

Etap czwarty – is coming…

Powoli w filarze Just-In-Time dochodzimy do systemu bardzo szybkiej identyfikacji kto jaki ma status i co z nim zrobić. Następnymi krokami będzie praca w takcie (Takt Time) w przepływie osób ze statusu niepewnego w pewny: zdrowy, chory lub … .

Natomiast w filarze zapewnienia odpowiedniej jakości (Jidoka) obywatela już powoli zaczyna być widoczne bardzo mocne synchronizowanie statusu OK, NOK konkretnego człowieka w odniesieniu do systemów maszynowych. Metody zbliżone do TPM zapewnią sprawne funkcjonowanie mechanizmów ciągłej samokontroli. Rozkwitało będzie motywowanie do poszukiwania możliwości rozwiązywania pojawiających się coraz to nowych i innych problemów.  Zautomatyzowany zostanie proces „Problem solving” – jak poradzić sobie z nieodpowiednią jakością współobywatela. Jakość obywatela/pracownika musi być wystarczając dobra. Nie lepsza, nie gorsza – lecz wystarczająca.

I teraz najważniejsze pytania:

– Jaki poziom bezpieczeństwa będzie akceptowany przez ludzi po tym całym przesterowaniu kulturowym ?

– Jakie wyznaczniki moralne będę uznawane za odpowiednie ?

To są pytania bezpośrednio pochodzące z lektury Domu Toyoty.

Finalnie cały proces zaprowadzi nas w jakieś bardzo konkretne miejsce, w jakąś bardzo konkretną jakość życia,  w jakieś konkretne koszty tego życia i w jakiś konkretny czas.

To swoisty WCM (World Class Manufacturing) – i straszno i śmieszno 😉

Etap piąty – świadomość celu i akceptacja.

Ważne jest abyśmy sobie uświadomili, że podlegamy przyśpieszonemu procesowi zmiany kulturowej.

Proces ten można opisać na wiele sposobów.

Jednym z nich jest opisanie go według powyższego modelu Domu Toyoty, który wielokrotnie obserwowałem w organizacjach produkcyjnych.

Wielu z nas zna go pod nazwą „Lean Manufacturing” i wie, że dobrze przeprowadzony jest bardzo skuteczny.

Ten proces zmiany, któremu podlegamy wygląda na prowadzony całkiem sprawnie.

Etapy się zgadzają. Pytanie czy samoistnie ? A może po prostu reaktywna natura ludzka prowadzi nas przez te naturalne etapy zmiany … bo taki jest kod genetyczny naszego gatunku?

Gdzieś tam, na samym szczycie transformacji na pewno istnieją jakieś wskaźniki (potocznie KPI ;)).

Opisują one oczekiwania.

Do tych wskaźników stosowane są konkretne metody i techniki ich kreowania, po kolei, gdyż taki jest wzór na sukces procesu.

Taka refleksja nad rzeczywistością w odniesieniu do koncepcji Lean Manufacturing uzmysławia nam, że wszyscy tkwimy w systemie.

Chcemy czy nie. Nawet myśląc, że jesteśmy poza jego granicami mamy przyklejonego odpowiedniego RegTaga (czerwoną kartkę). Czyli system nas jakoś sklasyfikował.  

System zarządzany jest konkretnymi technikami.

Te z kolei odpowiednio użyte prowadzą nas do bardzo mocno i ściśle określonego rezultatu kulturowego.

Jakiego ? Czy jest ktoś kto zna owe KPI ?

Innymi słowy – Lean jest wszędzie (#Leanjestwszędzie)

Czy potrafimy przygotować się na następny krok?